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 本刊论文 |
| 企业知识员工的绩效管理系统设计的研究 |
| 作者：李松 时间：2016/08/19 点击：461 |
摘要：绩效管理是人力资源管理的核心，一直以来它被视为企业管理系统中的重点和难点，现有的知识员工绩效评价没有针对于知识员工的特点进行改进，一般都是从传统员工的绩效评价体系中沿用过来。本文在研究绩效、绩效管理和知识员工理论基础上，对知识型员工进行描述，并在此基础上研究企业知识员工的绩效管理体系，为企业高效管理知识员工提供一些解决思路。
关键词：知识员工 绩效管理 体系
一、知识员工绩效管理研究概述
1.知识员工的内涵
德鲁克对知识员工的定义使用最多，“像资本家知道如何把资本用于生产一样，他们是知道如何把知识用于生产的知识经理人员、知识专业人员、知识雇员”（Drucker，1994），美国知识管理学家Davenport（1996）描述“知识员工是获取、创造、整理和应用知识的人”。国内学者从学历角度定义知识员工认为，知识员工是会电脑、懂技术或掌握管理技能和能够不断自我更新知识的大中专学历以上的员工。本文是指以知识为主要生产要素和资源的企业中，运用自己掌握的知识为企业提供服务，满足客户需求，生产出具有高知识含量的产品的员工，可以是设计师、工程师、项目管理者、人力资源者、市场销售人员等。
2.知识员工绩效管理难点
如何公正合理地考核复杂劳动工作成果，如何设计合理的绩效考核指标客观的评价他们的工作成果是知识员工绩效考核难点。对知识员工的绩效不能仅以结果和数量来衡量，因为：第一，大多数情况下，知识员工完成的任务除了独自工作还有与团队其他成员合作，工作结果并不一定是由员工的行为产生；第二，工作流程无法用统一标准规范，知识员工不像一般的劳动者或操作型员工，也不能用标准化流程管理他们；第三，结果很难作为衡量绩效的标准，一方面，结果往往难以预测，很难实现明确地设定工作目标，另一方面，很难对工作结果做出全面、合理的衡量。
二、知识员工绩效管理存在的问题
1.绩效计划制定的主体太单一
在一般的企业中对员工的绩效计划通常都是从上至下地由各级管理层制定，长远的宏观规划较多，具体性欠缺，操作性不强。但是，现在的管理注重员工的参与感，许多公司的针对知识型员工的绩效管理工作缺乏广泛的参与度，缺乏对知识型员工意愿的考虑，从而导致了知识型员工在工作过程中很难会有积极性和主动性，也难以达成的理想的效果。
2.缺乏有效的绩效沟通
我国目前的公司中一般缺少正规的绩效沟通平台，定期的报告、面谈制度也比较随意，不能形成有效的员工间的沟通渠道。这使得本来就没有参加绩效计划制定的普通员工更难以理解公司制定的绩效计划，在绩效实施过程中也不能很好的反馈其在工作中所遇到的问题，这会严重影响他们的工作效率。对于管理者而言，他们也无法知道知识员工真实的工作情况，不能有效的协调下属的工作，在一定程度上影响了绩效管理的效率。
3.绩效评价系统对知识员工缺乏针对性
现有的知识员工绩效评价没有针对于知识员工的特点进行改进，一般都是从传统员工的绩效评价体系中沿用过来的。对于知识员工来说，其工作内容的复杂性和专业性决定了他的工作绩效很难用阶段性的固定指标来衡量。知识员工一个最大的特点就是非常重视个人技能的提升及职业的发展前景，而目前的知识员工绩效评价指标更多的关注与员工的工作业绩类指标，忽视员工个人发展类指标，使得知识员工难以产生对绩效考核指标的认同感，企业最终也难以达到预期的绩效管理效果。
4.绩效反馈不充分不能很好地配合绩效改进
在企业绩效管理实践过程中，绩效反馈是最容易被人忽视的一个环节，尤其是对于知识员工，由于知识员工通常具有较高的文化素质，因此一般自尊心比较强，有着强烈的被肯定、被尊重，实现自我价值的需求，因此，管理者往往不敢对他们的错误行为提出负面或者是建设性反馈，管理者一般都倾向于回避这一过程。目前来看，公司对绩效评价结果信息的反馈也仅仅停留在提供基本的人事管理工作所需要的考核成绩情况，没有指出知识员工存在的问题和不足，以及分析这些问题产生的原因，改进的方法和途径的建议。
三、知识员工绩效管理系统设计思路
1.绩效规划子系统
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。绩效规划需要企业高层领导与知识员工就组织经营战略及发展目标通过双向沟通取得共识，共同分析预测环境中诸如政治的、经济的、社会的、技术的发展趋势给企业带来的影响。当然，这里的规划只是表明经过领导层与知识员工经过认真研究后对于未来创新方向的大体判断，为知识员工在计划规定的方向内提高自身技能、自主创新预留了一定空间。
2.绩效辅导子系统
绩效辅导是主管和知识员工共同开展创新活动，为团队主动消除创新障碍的过程。它是连接规划和评估的中间环节。主管在其中应发挥好教练作用，运用自己在职位、人脉上的优势帮助下属清除工作过程中在组织文化方面遇到的各种阻力，为优化团队的外在环境提供各种帮助；促进团队成员之间的合作关系，化解合作过程中难以避免的各种误解和冲突；对于工作过程中发现之前的绩效规划确实落后于工作进展的情况，主管人员一方面适度包容下属的某些“离经叛道”行为，另一方面可以为制定新的更具前瞻性的绩效规划做好准备。
3.绩效评估子系统
绩效评估是指评估主体根据关键绩效指标，对知识员工及团队的工作任务完成情况进行周期性测定与评价，并且将评价结果反馈给员工的过程。知识员工的绩效评估具有以下四个的显著特点。
首先，它注重对知识员工工作过程的评估胜于对结果的评估。应注重对知识员工在工作过程中体现出的工作动力、努力程度、专业技能等“个人特征”进行评价，同时还要对他们的知识分享行为、自主学习、积极协作等“行为特点”进行评价，最后才是对工作项目进展情况的“工作结果”进行评价，即使工作目标未实现，也要对知识员工在项目原理探索、试错经验发现上的收获进行客观评估。
其次，它注重质的评估胜于量的评估。对知识员工进行评估的关键绩效指标多为思维开放性、建设性质疑能力、冒险性、坚韧性、学习力、责任感、积极沟通、团队合作等定性指标，定量指标较少。
再者，注重对团队的考核。一方面，表现为注重员工自己及同事的评估意见胜于主管的评估意见，知识员工熟悉自己的专业领域，了解本人的工作进度，应积极发挥知识员工绩效评估中的主体作用；另一方面，注重对团队绩效的评估胜于对员工个人的评估，团队绩效多是团队集合不同成员的知识、经验、专长而协作攻关的结果，因而对绩效的评估应注重对团队学习、团队协作、团队职责及团队产出等做出评价。
最后，它注重中长期评估胜于短期评估。知识员工的工作是困难复杂的，也是无法完全预期的。即使成果得以产生，然而商业运作是否成功，多长时间成功同样难以预料。因此短期评估无法准确地对知识员工绩效进行客观公正的评价。
4.绩效激励子系统
绩效激励是根据绩效评估结果对员工实施激励的过程。由于绩效评估所具有的以上特点，绩效激励也带有注重团队激励、重奖知识员工成果的同时也奖励知识员工试错，宽容失败、终期激励与阶段激励相结合的鲜明特色。激励方式包括薪酬奖励、职位晋升、培训奖励、岗位调动等多种类型。对于那些在绩效评估中获得好评的员工，公司将赋予其更多的工作自主权和更具挑战性的工作。需要注意的，企业虽然需要利用绩效激励来对员工的贡献进行实事求是地公平认可，但绝不能将员工的每一步进展都与金钱奖励挂钩，那样做只会在创新过程中阻碍知识员工进行风险性的尝试。
最后需要强调的是知识员工绩效管理系统需要在一定的运行环境下，才会取得最佳效果。这种运行环境简单来说就是确保具有较强技能的知识员工源源不断进入企业的招聘系统；健全可靠的知识管理系统；弹性灵活的组织结构；鼓励知识员工创新、宽容失败的企业文化。 |
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